اشاره
مربیان بزرگ در زندگی دانش‌آموزان چگونه تغییرات واقعی ایجاد می‌کنند؟ در اولین مجموعه از دوره کتاب‌های آموزشی انتشارات راتلج۲ ده نفر از پیشروان فکری و الهام‌بخش تعلیم و تربیت مغرب‌زمین به این پرسش پاسخ داده‌اندد و راهبردهای علمی و نگرش‌های جدید در قلمرو نوآوری‌های مدرسه ارائه کرده‌اند. از این پس، در چند شماره از نشریه، خلاصه‌هایی از فصول این کتاب۳ را درج می‌کنیم و در اختیار شما خوانندگان عزیز قرار می‌دهیم. فرهنگ مدرسه بر هر کار ما تأثیر فوق‌العاده قدرتمندی دارد؛ بنابراین، مشخص کردن راه‌های ارتقای پیوسته فرهنگ مدرسه در مسیری مثبت، ضروری است. هدف ما فراهم آوردن ایده‌ها و رویه‌هایی است که بر فرهنگ به شیوه‌ای کارا و قابل اجرا تأثیر بگذارد.
چگونه دو مدرسه با یکدیگر متفاوت‌اند؟ چرا دو مدرسه در یک منطقه با دانش‌آموزان مشابه کاملاً با هم فرق می‌کنند؟ آیا می‌توانیم بر این تفاوت، کنترل یا دست‌کم نفوذی داشته باشیم؟
در یک مدرسه، همه به گرمی از آدم استقبال می‌کنند و آدم دلش می‌خواهد آنجا باشد، اما وقتی وارد مدرسه مجاور می‌شوید، کسی به آدم نگاه نمی‌کند و اخم کردن از لبخند زدن آسان‌تر است. واقعاً این همه اختلاف از چیست؟ آیا افرادی که در مدرسه دوم کار می‌کنند، متوجه این تفاوت هستند؟ پس چرا کسی کاری انجام نمی‌دهد؟ اصلاً کاری می‌توانند انجام دهند؟ آیا این کار عملی و ممکن است؟
امر فرهنگی
فرهنگ، موضوع رایج این روزهاست. پنداری همه‌چیز به فرهنگ بر می‌گردد. گروه‌های ورزشی «فرهنگ برنده بودن» دارند وگرنه می‌خواهند «فرهنگشان را تغییر دهند» و آن را به فرهنگ برنده شدن تبدیل کنند. شرکت‌ها از «فرهنگ خدمت‌رسانی» یا «فرهنگ موفقیت» یا «تطبیق فرهنگی» دم می‌زنند. این شرکت‌ها می‌توانند مسطح، باز و خلاق یا حتی مدرسه‌ای قدیمی و هم‌افزا باشند. شعارهای زیادی فرهنگ‌های سازمانی را در بر می‌گیرند و آن‌ها را وصف می‌کنند. همه ما درباره شرکت‌هایی که میز پینگ‌پونگ، اتاق چرت زدن و برنامه‌های کاری انعطاف‌پذیر دارند، چیزهایی می‌خوانیم. آیا فرهنگ، این است؟
سه تا پنج تا هفت سال
می‌دانیم که تغییر فرهنگ، فرایندی مستمر است و در لحظه اتفاق نمی‌افتد. نمی‌توانیم گامی به جلو بگذاریم، نفسی بیرون دهیم و با خوشحالی ادعا کنیم که این کار تمام شده است. برعکس، تغییر فرهنگ تلاشی مستمر است و باید خودخواسته و آگاهانه باشد تا نتیجه دلخواه را دربرداشته باشد.
لوبیای سحرآمیزی وجود ندارد
هیچکس دوست ندارد خبر بد برساند اما برای تغییر و بهبود فرهنگ، سحر و جادویی وجود ندارد. تغییر فرهنگ به‌صورت تصادفی اتفاق نمی‌افتد و راه فرعی هم برایش وجود ندارد. البته راه‌هایی برای تسریع بهبود این روند وجود دارد که همان زحمت کشیدن و دل نبستن به حرف‌های کهنه و بی‌مایه است.
اینکه به همکاران بگوییم نوآوری کن، نوآوری کن، نوآوری کن، باعث حرکت روبه‌جلوی فرهنگ نمی‌شود، بلکه وضعیت فعلی فرهنگ را مقاوم‌تر و پایدارتر می‌کند. وقتی فرهنگی با تهدید تغییر مواجه می‌شود، آن فرهنگ و اعضایش حلقه‌ای می‌سازند تا در برابر تهدید مقاومت کنند. اگر می‌خواهید فرهنگی را اصلاح کنید یا بهبود ببخشید، اجازه ندهید آن فرهنگ متوجه این تغییر شود. نمی‌توانید فرمان به اثربخشی دهید. مردم، دست‌کم بسیاری از آن‌ها، ذاتاً مخالف تغییرند و اغلب نفوذ زیاد و نامتناسبی بر سازمان خود دارند.
همکاران از من می‌خواهند به‌صورت منظم برایشان کارگاه‌های گروهی برگزار کنم. کسی از من درخواست می‌کند که کارگاهی درباره تیم سازی برگزار کنم و من در جواب می‌گویم: باشد ... اسم کارگاه را می‌گذاریم «تیم سازی»، تا همه با هم حالشان به هم بخورد ... نه ،به جای این کار بدون اینکه نامی از «تیم سازی» بیاوریم، کارگاهی برگزار می‌کنیم که مؤلفه‌هایش تعاملی باشد. بدین‌ترتیب، هیچ مخالفتی با این مفهوم نخواهد شد. وقتی کارگاه تمام شود و شرکت‌کنندگان به ارزش آن پی ببرند، به جای مقاومت در برابر تهدید مستقیمِ کسانی که ضرورت تیم سازی را بیان کرده‌اند، بیشتر از همیشه پذیرای موضوعاتش خواهند بود؛ زیرا با هم تعامل کرده‌ایم.
بی‌شکست، شروع کنید
دلیلی دارد که شرکت‌ها و مؤسسات نشان تجاری خود را بازآفرینی می‌کنند. دلیلی وجود دارد که مدارس و آموزش‌وپرورش برنامه‌های درسی خود را با نام جدیدی به کار می‌گیرند. ویرایش برنامه یا نشان تجاریِ قبلی پرزحمت است و به شروعی دوباره نیاز دارد. به همین سبب، اولین نشست سالانه معلمان برای تغییر فرهنگ بسیار ضروری است؛ زیرا فرهنگ هنوز تثبیت نشده است. خوش‌بینی و امیدی وجود دارد که امسال متفاوت با سال گذشته و بهتر باشد. به‌علاوه، معلمان و کارمندان جدید هنوز فرهنگ را نمی‌شناسند. از آنجا که فرهنگ در اندیشه ماست، لذا حضور معلمان و کارمندان تازه مدرسه موقعیت خوبی برای پیشبرد فرهنگ است. معمولاً فرهنگ دوست دارد به عقب برگردد و پایا و محکم باشد اما از طرف دیگر، برای اصلاح فرهنگ باید روبه‌جلو پیش برویم تا مردم در ذهنشان، چشم‌انداز دیگری را ببینند. شروع سال تحصیلی بهترین فرصت برای این فرایند است.
رهبری
گاهی از رهبری و مدیریت به جای یکدیگر استفاده می‌شود. معمولاً مدرسه‌ای که فرهنگ مثبتی دارد، دارای رهبری مثبت‌نگر است. مدرسه‌ای که فرهنگ ضعیفی دارد، اغلب دارای رهبری ضعیفی است. اگرچه ممکن است فکر کنیم فرهنگ دوامی بیش از رهبری دارد. رهبر با مدرسه عملاً بیش از آنچه ما فکر می‌کنیم، ارتباط دارد. مردم از «فرهنگ برنده شدن» در گروه‌های ورزشی می‌گویند. ما معمولاً زمانی درباره این حرفه‌ها می‌شنویم که صحبت از گروه‌های فوتبال دانشگاه یا گروه‌های بسکتبال است. اگر قرار است اعتبار و افتخار پیروزی این گروه‌های ورزشی از آن فرهنگ باشد، پس فراز و فرود این گروه‌ها ناشی از چه بوده است؟ اگر فقط فرهنگ مهم است، رهبری جدید، چگونه می‌تواند تأثیری به‌سزا بر گروه داشته باشد؟
ما می‌توانیم اهمیت رهبری‌ـ سرمربی، سرپرست یا ناظرـ را در بالای این زنجیره ارتباطات سازمان ببینیم اما باید اهمیت رهبری را هم در تمام سطوح سازمان درک کنیم. یکی از چالش‌های بزرگ مربی این است که بهترین بازیکنش، بهترین رهبر نیست. از آنجا که «آن‌ها بهترین بازکنان»اند، اغلب الگوی بقیه اعضای گروه هستند و اعضا معمولاً از کسی که مربی فکر می‌کند بهترین است، پیروی نمی‌کنند. این دقیقاً همان چیزی است که در بسیاری از مدارس اتفاق می‌افتد.
فردی که ثروتمندتر است، یا با شخص «مهمی» ازدواج کرده یا جذاب‌تر است، ممکن است در مقایسه با افراد ماهر سلطه بیشتری داشته باشد. از این رو، پیوند رهبری توانایی بسیار مهم است.
خرده‌فرهنگ‌ها
اگرچه در نهایت فرهنگ کلی جهت سازمانی را تعیین می‌کند، خرده‌فرهنگ‌ها می‌توانند تأثیر قابل‌توجهی در بخش‌های کوچک‌تر از مدرسه داشته باشند. به‌طور معمول، هرکس که بخشی از فرهنگ یک سازمان است، با چندین خرده‌فرهنگ همان سازمان همراهی می‌کند. ما می‌توانیم با معلمان پایه سوم در ارتباط باشیم، جزء گروه معلمان ورزش باشیم، با معلمانی که تازه پدر یا مادر شده‌اند تعامل کنیم و ناهارمان را با شش نفر دیگر بخوریم که جزء هیچ‌کدام از گروه‌های بالا نباشند. هر کدام از این خرده‌فرهنگ‌ها می‌توانند ما را به جهات مختلف بکشانند. شاید معلمان ورزش به دنبال راه‌هایی باشند که به‌محض تمام شدن روزهای کاری، سریع‌تر از ساختمان خارج شوند. همکاران پایه سوم ممکن است تحت بعضی فشارهای آموزشی باشند که دیگران با آن‌ها مواجه نیستند؛ همکارانی که تازه پدر و مادر شده‌اند، جنب‌وجوش خودشان را دارند و ممکن است گروهی که با آن ناهار می‌خوریم، حس متفاوت دیگری داشته باشند. به علاوه، شیوه تعامل ما ممکن است در هر گروه، متفاوت باشد.
عموماً برای تغییر فرهنگ، باید از خرده‌فرهنگ‌ها شروع کرد. اگر معلمان پایه سوم در مقایسه با معلمان پایه‌های دیگر، کار مؤثرتر یا اصیل‌تری انجام می‌دهند، معلمی که این خرده‌گروه‌ها را به هم مرتبط می‌کند می‌تواند ارائه‌کننده این ایده جدید باشد. تصور کنید یک معلم پایه سوم که عضو گروه معلمانی است که تازه پدر یا مادر شده‌اند، روش جدید و مؤثری در این گروه بیاموزد. این معلم زمانی‌که در خرده‌فرهنگ معلمان پایه سوم قرار دارد، می‌تواند ایده جدید را با آن‌ها هم‌رسانی کند.
به یاد داشته باشید که خرده‌فرهنگ‌ها مانند فرهنگ هستند؛ از این نظر که خوبی یا بدی خودبه‌خود به آن‌ها نمی‌چسبد. مثبت‌گرایی یا منفی‌گرایی می‌تواند در فرهنگ و خرده‌فرهنگ به یک شیوه منتشر شود.
مسئله مهم این است که هر سازمان مانند مدرسه طوری عمل کند که اطمینان حاصل شود افراد شایسته، مؤثرترین اشخاص در سازمان‌اند؛ به‌گونه‌ای که هوشمندترین فرد در یک جمع بتواند به اندازه تمامی آنان تأثیرگذار باشد.
گاه همکاری و تشریک مساعی افراد در سازمان پیامدهای منفی دارد. اگر تأثیرگذارترین و نافذترین افراد سازمان مثبت و نوآور نباشند، ممکن است نظرشان بیش از حد اهمیت پیدا کند. در این شرایط، هر چه بیشتر همکاری می‌کنیم، درواقع نوآوری را بیشتر محدود می‌کنیم.
جو
جو و فرهنگ عموماً به جای یکدیگر به کار می‌روند اما حس و حال کاملاً متفاوتی دارند. هر کدام از آن‌ها بسیار مهم‌اند؛ اگرچه در موقعیت‌هایی هم‌پوشان و مرتبط‌اند، می‌توانند با هم بسیار متفاوت باشند.به همین دلیل است بسیاری از تغییرات فرهنگی از تغییر در جو آغاز می‌شوند.
اگر می‌خواهیم با خوش‌رویی و پذیرش به استقبال دانش‌آموزان برویم، در مدرسه به فردی احتیاج داریم که فقط یک‌بار این کار را انجام دهد. آن روز برای معلمان و دانش‌آموزان، جو به حساب می‌آید. اگر معلمی هر روز این کار را انجام دهد، برای دانش‌آموزانش تبدیل به «فرهنگ کلاس» می‌شود. اگر سایر معلمانی که کلاسشان در یک راهرو قرار دارد نیز همین رویه را در پیش بگیرند، این موضوع تبدیل به فرهنگ آن راهرو می‌شود. با چنین خرده‌فرهنگی، از معلمان آن راهرو انتظار می‌رود حتی اگر روزی حوصله هم نداشته باشند، با لبخند به استقبال دانش‌آموزان بروند. اگر معلمی هم به آن راهرو بیاید انتظار دارند یا حتی به او گفته می‌شود که در این راهرو معلمان به استقبال دانش‌آموزان می‌روند.
حالا یکی از آن معلم‌ها کلاسش را عوض می‌کند و به کلاسی می‌رود که در راهرو دیگری است. در برخی موارد، وقتی در جای جدید این معلم تنها معلمی است که به استقبال دانش‌آموزان می‌رود، برای دیگری محرز می‌شود که باید این کار را ادامه دهد. اگر چنین معلمی به کارش ادامه دهد و توانایی تأثیرگذاری در جای جدید را داشته باشد تا دیگران را با خود همراه کند، می‌تواند به گسترش این «ویروس» کمک کند. اگر این کار به دلیل «عادی نبودن» در راهروی جدید، متوقف شود، به این معنی است که فرهنگ راهروی جدید «برنده» شده است و آن‌ها هم باید بخشی از فرهنگ باشد. ممکن است این مثال ساده‌انگارانه به نظر بیاید، اما افراد، خرده‌فرهنگ‌ها و فرهنگ‌ها این‌گونه از درون به هم تنیده‌اند. اگر افراد به اندازه کافی تأثیر و قدرت داشته باشند، می‌توانند الگوی رفتاری جدید را شروع کنند و گسترش دهند. اگر این افراد بتوانند با نیروهای تازه‌وارد، که «قواعد نانوشته» مدرسه را نمی‌دانند، ارتباط برقرار کنند، حتی می‌توانند الگوی رفتاری جدید را سریع‌تر جا بیندازند.
ارتباط بین خرده‌فرهنگ و جو می‌تواند مهم باشد و هر دوی آن‌ها نقطه آغازین تغییر فرهنگ باشند. این‌گونه به این قضیه نگاه کنید. اگر امروز به همه دانش‌آموزان مدرسه خوشامد بگوییم، فقط جو را تغییر داده‌ایم (نه فرهنگ؛ زیرا این کار فقط یک روز انجام شده است). اگر هر روز به دانش‌آموزان خوشامد بگوییم، در نهایت، فرهنگ را تغییر می‌دهیم. اینکه تغییر جو واقعاً به تغییر فرهنگ منجر می‌شود، هنوز محل بحث و گفت‌وگوست؛ یعنی انتقال از جو سازمان به فرهنگ سازمان. گاهی قبل از تغییر باورها (فرهنگی) باید رفتارها (جو) را تغییر دهیم.
توسعه تأثیرات مثبت
موضوع این فصل «راه‌های نوآورانه اثربخش بر فرهنگ مدرسه» است. شاید از خود بپرسید چه چیزی درباره این ایده‌ها نوآورانه بود؟ درواقع، هیچ‌چیز و همه‌چیز! دلیل نوآورانه بودن این است که اندک کسانی تلاش می‌کنند که فرهنگی را تغییر دهند و موفق شوند. دلیل نوآورانه نبودن این ایده‌ها هم این است که درست همین ایده‌ها، از زمان تصمیم‌گیری برای ایجاد فرهنگ مثبت در سازمان‌ها تأثیرگذار بوده‌اند. اگر معلمی به گروه آموزشی علوم دبیرستان ملحق شود، خرده‌فرهنگ آن گروه تا زمانی‌که آن فرد به گروه بپیوندد، تأثیر خود را می‌گذارد. وقتی زمان اولین جلسه سالانه مدرسه فرا برسد، اغلب معلمان جدید از معلمان علوم‌ـ قدیمی‌ترـ می‌پرسند که در جلسه باید چه کنند؟ اگر همکارانشان بگویند «ما فقط یک‌‌طوری جیم می‌شویم و به اتاق‌هایمان بر می‌گردیم»، به احتمال زیاد، همین، هنجار معلمان جدید خواهد شد. اگر همکاران بگویند «ما با دانش‌آموزان سخن می‌گوییم؛ مخصوصاً دانش‌آموزانی که احتمال می‌دهیم بیشتر اهل گفت‌وگو باشند»، احتمالاً همین به هنجار تبدیل می‌شود. به همین خاطر، تلاش می‌کنیم که نیروهای جدید با افراد مثبت مرتبط شوند.
اما اگر همکاران جدید به پایه، تیم یا گروه آموزشی با خرده‌فرهنگ مورد انتظار ما نپیوندند، چه کنیم؟ اگر دوست دارید هر روز در محل کار، شاد و پرانرژی باشید اما همکاران هم‌پایه شما ذهنیت مشابهی ندارند، بهتر است افراد دیگری را پیدا کنید که دوست دارند هر روز شاد و پرانرژی باشند. اگر این کار را نکنید، ممکن است شما هم مثل آن‌ها ناخشنود شوید. چه می‌شود اگر در مدرسه کوچکی، تنها معلم پایه سوم یا تنها معلم موسیقی یا تنها معلم فیزیک باشید؟ حالا چه باید کنید؟ مشخصاً باید به دنبال همکاران دیگر در پایه‌ها و موضوعات درسی دیگر باشید، اما ممکن است فرهنگ، مشوق چنین ارتباطی نباشد. راه دیگر، استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای پیدا کردن «توانمندسازان» است (ویتاکر و همکاران، ۲۰۱۶). با پیوستن به دیگران در هر نقطه از دنیا، می‌توانیم خرده‌فرهنگی بسازیم که ما را قادر کند معلم قوی‌تری باشیم و هم‌زمان، به دنبال افراد توانمند در مدرسه برای ارتباط با آن‌ها باشیم. به‌علاوه، می‌توانیم از افراد خارج از مدرسه ایده بگیریم و بر دانش خود بیفزاییم تا بتوانیم به‌طور مؤثرتری بر شرایطمان تأثیر بگذاریم.
راه مهم دیگر برای هم‌راستا کردن نفوذ و توانایی، داشتن معلمانی است که همکارانشان، آن‌ها را مشاهده کنند. این کار، فرصتی غنی برای یادگیری و رشد است و در عین حال باعث می‌شود همکارانی که مؤثرترند نفوذ بیشتری پیدا کنند و از تأثیرهمکارانی که مفید نیستند، کاسته شود.با چنین کاری کسی تحقیر نمی‌شودبلکه برعکس این کار باث می‌شود دانش یک معلم، به دانش همه معلمان تبدیل شود. هیچکس ایده نامرغوب را نمی‌دزدد.بنابراین اگر همکاران امکان مشاهده و یادگیری از دیگران را داشته باشند، واقعاً به همه معلمان کمک شده است که به بهترین معلم تبدیل شوند.
از دیگر مزایای مشاهده همکاران این است که همه متوجه می‌شوند چه کسی باید نافذترین همکار مدرسه باشد. اگر امکان مشاهده همکاران وجود داشته باشد، متوجه می‌شویم واقعاً چه کسی می‌تواند در کلاس درس ما به ما کمک کند. همین‌طور، برایمان روشن می‌سازد که دوست داریم با چه کسی باشیم. اگر هدفمان این است که بهترین تأثیر را بر دانش‌آموزانمان بگذاریم، باید با تمام قوا به دنبال معلمانی باشیم که همین هدف و آرمان را دارند.
پی‌نوشت‌ها
1. Todd Whhtakre
2. Routedge
3. Perspectires on Innoration in Education
منابع
1. Gruenert S. and Whitaker T. (2015). School Culture Rewired: How to Define Assess and Transform It. Alexandria, VA:ASCD.
2. Hofstede, G. (1997). Culture and Organizations: Software for the Mind. New York: McGraw- Hill.
3. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. San Francisco, CA:Jossey- Bass.
4. Whitaker, T., Whitaker, M., and Whitaker, K. (2016). Your First Year: How to Survive and Thrive as a New Teacher. New York: Routledge.
* * نوآوری در شیوه‌های استخدام: قسمت دوم